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运营该怎么做,才能往管理层发展?

运营如何做,才能打怪升级做到管理层?

这个问题,来自一个同学的留言:

如何才能往运营管理层发展?应该把每个运营岗位都做精透,还是只做精一个也可以?例如我做运营两年目前做活动运营,有点迷茫,应该把活动运营做精还是可以转用户运营?目标是未来往管理层方向发展。

这个问题的答案,估计不少人想要知道,但似乎又不好意思直接这么问。

感谢这位同学,让我有机会来装逼给大家上一堂职业规划课。

专业线还是管理线

想进互联网工作,或者对互联网八卦很热衷的人,一定对阿里的P级耳熟能详,一定知道百度按T来分级,也知道腾讯内部也有T级分布。

所有的大公司,对于员工的成长基本都会划分出两条线,一条叫做专业线,一条叫做管理线。

为什么呢?

因为,每家公司的管理线上的人员的人数,基本是固定的。

好像军队,以前咱们国家施行三三制,班是最小单位,有10个人,有1个班长,3个班组成一个排,有1个排长,3个班长,3个排组成一个连,有1个连长,3个排长,9个班长,以此类推。

军官就是管理层,士兵是执行的基层,但是管理层本身也会分成基层管理、中层管理和高层管理。

拿连来说,连长是高层管理,排长是中层管理,班长就是基层管理,但是不管是哪一层的管理,其人数和作用是恒定的。

不管是军队还是公司,在一个岗位上越久,工作经验就越多,同时这个人才的能力也会越来越强,做熟的事儿就会得心应手。

所以,在公司里常常有一些有趣的现象,老员工做得多的,很熟练,手快的要命,新员工吭哧吭哧半天,还要加班,都未必完得成老员工可能花费3个小时完成的工作。

这很正常,但是,这位老员工也许并不是这个组织的主管,因为这个组织的主管本来就已经存在了。

管理是少数时,大量的高资历员工怎么处理,这就是每个企业都会遇到的问题,于是,一些HR很聪明,搞出了专业线和管理线分开晋升的做法。

譬如说,专业线,从P1开始,一直向上直达P15,管理层从M1开始,一直到M8。

乍一看,可能有人就误会了,说是不是到了P7就自然是M1呢?

其实未必。因为专业线和管理线发生关联时,就要迎来一个很重要的工作,叫做晋升考核。

有些人专业能力很强,但本身缺乏管理能力,表达水平也一般,他也许就会选择从P7走到P8的专业线考核,而不参与管理线的考核,因为从专业能力上他更有信心可以完成晋升,但选择M1考核,也许他就过不去。

但是只要专业级和管理级对应的薪酬、福利大差不差,其实就可以解决很多人对于管理层的追求兴趣。

因为,管理层其实做起来,并不如专业线那么轻松。或者这么说吧,专业线,你只要专注于做好你分配到的工作,拿出对应的专业级别应有的专业能力,就挺好了,但管理线要求你不仅仅要为你负责的工作负责,你还要为你管理的团队人员的成长负责。

这种事儿,其实做起来,并不像很多人想象得那么轻松惬意。因为越往上走,你面临的环境其实会越复杂,当你没有做好准备时,你可能牺牲掉的不仅仅是你自己的前途。

管人前先能指导人

当然,说归说,没有到这一层,你可能并不理解上述这些话的意思,那么亮哥就来说说看,怎么能够帮助你从专业线往管理线去提升吧。

上周的文章 如何构建运营人的技能树?里,我们谈到了亮哥眼中运营的技能树,如果你看了,你可能会发现,第一次出现「管理」这两个字是在对3-5年运营人的描述上:

3-5年的运营人

  1. 相对专业,特别突出的人已经成为小组的骨干;
  2. 对数据有一定的感知,但分析时可能仍需指导;
  3. 有明显的短板和强点,对短板可能不自知,但对强点信心十足;
  4. 可以带动一条产品线的运营,能够独立完成较复杂的运营工作;
  5. 可以指导他人,有向管理转向的可能。

你会发现,「指导他人」,在「管理转向」之前。

在这里,亮哥并没有提到说你在运营里的某一个部分要强到什么程度。因为「强」这个词在不同环境下的要求是不一样的。

譬如业内的一个梗:

在腾讯做产品经理,如果做不到1000万用户,都不好意思和人打招呼,不好意思说我是产品经理。

但这样的要求,放到其他创业小公司,恐怕就要成为产品经理导师了。

这也是知乎上以前开玩笑说「脱离剂量谈毒性,就是耍流氓啊。」

那么,怎么才能指导他人?

作为活动运营,想必至少已经参与和主导过N次大型活动,并且踩过一堆坑了吧?

作为用户运营,没打过黄牛没重构过用户体系,恐怕还嫩了点吧?

作为内容运营,没有自己的一套方法论,不能读完一篇文章之后就能判断出这文章如果放在自己的平台上能获得多少流量,恐怕也还不够格吧?

想要管理他人,首先要能够指导他人。

对管理的天赋和学习

管理,是个比专职工作还累的事儿。

不管你是哪一层,基层也好、中层也好、高层也罢。要求其实都一样:

  1. 带领团队拿结果
  2. 带领团队拿结果
  3. 带领团队拿结果

做管理前,你可能是拿结果的那个人,但做管理后,你就必须是让别人拿结果的那个人。

如果一只团队的结果,是你拿的,那么你的领导是不够格的。

这就是为什么我说,成为管理者之前,你要先能指导别人的原因。

但光指导还不够,还要领导。

指导靠的是能力,领导靠的是威信。

一大帮子人,少则3、5个,多则几十个、上百个,凭什么听你,凭什么信你,凭什么心甘情愿为你付出帮你拿结果?

威信的建立和持续过程的推进,是非常重要的事情。

从一开始,你就要帮助大家树立起一个统一的目标,然后要在过程里不断进行管理和管控,共同去完成目标。

这个过程中,你需要不断去学习管理的手段、方法,要接受失败,要从所有的人和事中去汲取力量和教训。

它并不简单,也并不轻松,有时候会比你自己一个人强要难出太多了。

从专业到管理的几种方法

从专业线跨到管理线,办法肯定有,只是,你会选择哪一种呢?

方法1、熬

这个办法其实很简单的,就是专业线上做到无可比拟之后,熬,等机会,也许你这条线上有人升迁了,或者是隔壁线上空出了管理的位子。熬这个法子看起来不靠谱,但讲真,大多数高级管理还真是靠熬。

方法2、跳

其实,越是高层的管理,越不可能是跳出来的,所以,跳这个方法,只对从专业线首次转换到管理线有效。

方法3、挑

如果你确实做到在业内小有名气,那么就有机会挑。但大多数人恐怕还是蛮难做到这一层的吧,所以,这个办法仅供参考。

方法4、创

这个难度,比挑还大,就是要你以创始人或者联合创始人身份参与到管理中去,好处是从0到1,从小到大,坏处是,创业死亡率是九死一生,你未必拼得到一个「生」字。

方法就这4种,你看着办。

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