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你错误理解了运营,所以你总说“那个运营不行”

你错误理解了运营,所以你总说“那个运营不行”

小早说:给运营留点余地,当你说“那个运营不行”的时候,唇齿已不再留香。

今天平心静气的解读一下运营,可能有点颠覆现在大部分人的运营观:也许我们对运营的理解都错了,而还浑然不觉。当你随嘴说出一句“那个运营不行”的时候,你已经败给了一句话:岁月静好,皆因有人负重前行!你需要自我检讨一下:这究竟是推诿责任还是转移视线,或者压根你就没理解运营究竟为何物,只是在盲目的人云亦云。

一、Kpi是运营失败之母

在几乎所有失败项目的归罪模型里,罪的方向盘永远指向运营。多数人把kpi和运营划等号,而kpi往往是锅的具象表现。所以,运营人背锅其实背的就是kpi,Kpi成了运营的滑铁卢。你错误理解了运营,所以你总说“那个运营不行”

先说印象深刻的两件事:
1、Project meeting上,所有负责人都将自己项目方案的业绩指标做成了kpa(kpa这个概念也是在会上听到的,大概意思就是在关键时间点完成关键功能或产品。),而kpi的事均划归给运营。

2、Annual planning meeting 上,所有人的kpi都是模棱两可,唯独我的kpi能量化成效:一个天文数字。当时我瞬间忧郁。
kpi真的只有运营背吗?运营薪资微薄,而kpi却是厚重满满,让人喘不上气来。严重的收入产出不对等,这是怎么回事?

有的时候,好的产品模式会被KPI扰乱秩序,一开始就走上了败路。当你根基不稳,各项流程没有打通的时候,再好的产品也经不起盲目蹂躏。kpi容易把人逼到歪门邪道上,而忽略服务。

这在初创企业十分常见。有时不是产品的战略方向不对,而是在盲目追求kpi的时候,一开始就埋下了错误的种子。比如,在试错阶段,因为高kpi的拉新,开始盲目拉流量,用错误的流量表现来决策下一步的方针政策。早些年,我做在线教育,产品刚上线,流量吃紧,市场部门投放广告的时候专找网吧,上网的人开机后自动弹出,里面有点诱导,引来一批游戏用户和误点击用户,然后landing page页跳出率达90%,转化几乎为0,这让同事们觉的韩利不行,流量来了,你没接住,能力差强人意呀。最终,还是靠细分流量来源(细分出sem的流量表现)的转化做对比,保了我一点名声。

还有一种情况经常得见:局部目标完美甚至于超额完成,而终极目标毫无起色,这足够引起警醒,你也许完美的做成了一件错误的事情。或者你没有抓住重点,只是完成了一件顺其自然的事。比如,标题党就是如此。我曾经是一位优秀的标题党党员,也下过很多苦工研习10+文章。现在转过闷来思考,发现我掉进了一个错误的观念里:再遇到写文案,我首先想到的方法就是标题党。当我们在骗术上越陷越深的时候,骗用户成了解决问题的王道。假设没有kpi的高压,也许我们还能正儿八经做点事。

其实,kpi不是某个运营人或运营部的事,所有人(部门)共担kpi才是正道。有福你享,有锅我背,非常六➕七呀?
锅总要大家伙一起背才行!

二、运营人经验遭遇轻视

企业有没有自己的经验小金库,里面累计了历年的运营经验总结?这对企业来说,是一笔巨额财富。不积跬步无以至千里,此话当真。而很多时候,当目标群体一致的时候,很多经验的探索还要从头来过,时间变得不值钱。

当你已经探索出来有几个关键的方向能命中用户心理的时候,为何不一直沿用下去,而遇到新项目的时候,又重新探索一番。经验得不到传承,中国千年文化又何去何从?测试价值、需求探索要统一起来,归档管理。
就像文案一样,修词、修句、修符号不过是一个小儿科的东西,只要你把用户需求点把控牢了,怎么写都会有好的表现。除非你用了文言文。文案就是说话,这句话永不过时。
所以,很多企业招聘资深运营,但不相信经验传承的快感,导致资深运营不资深。反而一口咬定:高薪聘请的那个运营不行。

三、常识不需要再去约资源验证

还有一件更让人匪夷所思的事情:一眼就看穿的真相也要去试错、去验证一番。

原来有一个项目,一个悬赏界面,好好的一个悬赏金额在列表上展现,忽然给去掉了,为此还大吵了一架,我摔掉烟头摔门走了。产品非要验证一下悬赏金额放与不放的效果。这就是常识,当常识还需要动用成本去做验证,这是巨大的浪费。

我是“试错”控,也在运营圈里竭力推崇优化与改善的思维。但是试错是需要成本的,一要抓住未知真相去测试,二要把控重点,紧跟终极目标,三就是懂得取舍,什么该验证,什么不该验证。大众化的心理你再去验证一番,走一套科学家做实验的路子,闲的?就好像贪婪本来人人都具备,你非要验证一下人是不是贪婪,有点扯淡了。

还有一种情况,很多人把数据挂在嘴边,做分析本身没有错,但你分析来分析去得出了一个常识性的正确结论,就不靠谱了。另外,分析不仅仅只是提出问题,还要提出对策。为了分析而分析,甚至于拿着数据分析这个概念去唬人,重新走一遍探索之路,这即是组织的浪费又是对人的不信任,而当你真正去做的时候,却又陷入了另一个坑里:准确性的扯皮之中,这完完全全是扯淡人的套路!

四、没做过苦劳的人只会谈策略

一方面在削减运营开支(薪资、人力),一方面在加大业务量,这也许是近两年经济不景气时期,大部分公司的常态。留下的运营人开始地狱般的生活。

没有从0做起的人,认为看几本书,几篇文章就开始大放厥词,你应该这样做,你应该那样做,你看人家做的多好,你再看看你们做的,运营不行呀。
首先,运营不是哪吒,没有三头六臂。其次,运营基础工作不少,而基础就是服务,是根基,一味的从基础服务里榨取人力,导致根基慢慢被掏空,业务价值也就慢慢没了。第三,你在下达指令或提出建议的时候,有没有想过运营资源的实际情况,一味的认为这个简单,那个不难。世上无难事,是励志语言,资源到位了,才会将事情做完美。最后,你是否了解过运营人的具体工作事务?
这是最让我鄙视的。没做过新媒体、没做过基础性的工作、没做过拉新、没做过转化率,你就不了解下面的人的工作强度,只是一味的吐槽这个不行,那个不行。时间是最能检验一个人的能力的。我记得和一个企业高管闲聊的时候我曾经说:我最大的缺点就是凡事都得亲手做一遍,没有管理思维。这个高管说:失恋的人才懂得初恋的甜蜜。只有懂别人,别人才会懂你。这是管理思维,语言的关怀永远不如懂人的工作量级实在。

五、总想做周边需求,核心需求落单

当我对运营这个概念有了深入思考的时候,我时常会在会议上陷入一脸懵逼的状态,陷入的时候多了,有的人会说我推锅。推锅手段千万种,不需要靠不懂来维持,而是因为懂得了抓重点、抓主流矛盾。也有很多时候,我不太听指挥,私自做一些事情,和kpi八竿子打不着,短期内没有成效的事。我总是固执的认为,基础的服务还没有做牢,而花巨资(时间精力)去做周边服务,这本身就是一种产品颓势的杀手。这是雪中送炭和锦上添花的选择问题,也是重要程度问题。当你炭还没有烧起来的时候,先不要考虑“添花”的事。
出奇和守正,需要权衡资源,二八法则是正经,本末倒置,倒霉的是业务。80%的人都出奇探新路了,留下20%的人守家。当别人吃掉了你的市场的时候,你再反手抢本来就是你的用户,这一来一回的,玩呢!

六、运营不是套路,是策略

套路这个词总显的过于low,不如策略高大上。而且,套路不是策略,策略是有唯一目标,然后完成这个目标的策划思路。
《影响力》一书有一个很简单的例子:两个哥们每年都会在同一个玩具店里相遇,买同一款畅销玩具。而且都是发生在圣诞节之后,都在圣诞节前看了这款玩具广告,然后带着孩子去买,都遭遇了缺货的尴尬。于是不得不买大量的其他玩具做补偿。而圣诞节后,广告又扑面而来,于是,孩子还闹着要买,你不得不再买一份,这回去玩具店,发现有货了。
这就是玩具商的销售策略:玩具在节日前是旺季,过了节日就是可怕的淡季,靠打广告、做促销似乎也难以解决这个问题,而且成本不菲。于是他们玩了一个策略:故意在节日前做广告主打新品,但供货很少,而你已对孩子做了承诺,不得不为这个承诺花钱买其他玩具做补偿。而得节日后,广告又来袭,孩子依然闹,我似乎也听到我儿子看到广告后大声喊:爸爸爸爸,这个玩具又有了,我们赶紧买回家。于是正常的广告投放解决了淡季销量低的难题,而利用的就是“言出必行”的人性。

七、老板掌权时代,运营做不了总控

运营人做不了总控,除非掌权。试问,没有毛爷爷的战略方针,靠小米加步枪能拿下整个中国?战略方向在老板手里攥着。没有哪个打工者能动摇。所以,老板方针如果像罗盘一样,发现哪有宝藏就往哪走,摇摆不定,注定把团队搞成一把散沙。正确的路应该是这样:老板瞄准了一个正确的方向,人资开始组团,产品快速验证,运营嵌入里面找用户真相,打磨各个关键任务节点(流量、转化、延长用户生命周期),并标准化,最终迈向产品的高效运行之路。

还有一些事,做项目的过程中,项目负责人独断专行,不听运营的经验建议,结果未完成业绩,反过来推卸责任,这事我是常常遇到,后来干脆溜之大吉。如果真的做成了,会不会把功劳也推给运营?

其实,不管是做哪一行,真的犯错了,勇于承认,反而会给你的人品加分。一根筋的人不在少数,抱着自己的想法一定正确,即使是验证出来想法错误,也不承认,还去扯皮各种影响元素的人,往往不适合互联网公司,你咋不去律师圈里混?因为做互联网产品,错了就是错了,效果是实实在在的。本身互联网产品功劳归因就扯不清道不明的,你一搅合,这次算了,下次算了,再下次,可能就没人再喜欢和你合作了。

职场被孤立的人往往就是这样的人。
反之,真正受欢迎的人反而是那些敢于提出想法,敢于验证想法,发现错误敢于揽罪的人。这才是大拿级的职场人的成功之道。否则,你总认为自己十全十美,你反而是最丑的。
当领导的更应如此。

运营岗位概念解读

那么,运营究竟在做什么事?

看过《运营实战指南》一书的人可能都知道,在书的封底有一副图,叫运营核心流程与方法。当然,这幅图是我在经历了十多个运营项目后总结出来的,也借鉴了传统企业运营的一些经验和概念,并套进互联网产品运营里,我发现基本上大道相通。

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